波司登国际控股有限公司(03998.HK，下称“波司登”)在英国的采购和设计团队正在裁员。
英国服装行业杂志Drapers报道称，此次裁员主要是针对公司在布拉德福德的总部和伦敦旗舰店，其中包括布拉德福德的三名买手、一名设计助理和设计总监，以及伦敦的至少一位设计师。这个团队在去年夏天组建完成，而现在他们被告知不再需要生产产品，他们所负责的部分将被中国团队接手。
波司登公司方面在给《第一财经日报》记者的回复中证实其英国团队正在裁员，但未明确表示裁员人数与构成。该公司表示，通过几年的运营，波司登更希望在伦敦旗舰店产品的设计风格中融入更多的中国元素，要实现这一目标，国内的设计团队显然更合适。
“出海”不顺
2012年7月，总投资达3500万英镑的波司登伦敦旗舰店正式开业，3个月后，波司登在布拉德福德的欧洲总部也开始运营。
在此后的一年多里，波司登伦敦旗舰店并未实现盈利，分析人士对此并不意外，因为作为一个从中国到海外开设门店的新品牌，先经历几年的亏损期十分正常。
从去年12月发布的2013~2014财年中报来看，一切都还风平浪静。波司登方面表示，经过一年的运营，波司登伦敦店已经累积了一定的零售经验，更能掌握当地消费者的喜好和需求，并相应调整和优化产品的设计和剪裁。财报同时透露：“波司登伦敦店正积极拓展零售和批发业务并行的模式。”
一位接近波司登的业内人士认为，波司登在伦敦开店，其广告效应要大于店铺本身的收益，“店面做得好看，但没人进去，价格也定得很高”。波司登总裁高德康也曾在接受媒体采访时表示，目前伦敦旗舰店主要以品牌宣传为主，树立品牌国际市场的认知度。
虽然只有一家店，但是波司登却要为设计师、采购、店铺销售等多个团队支付费用，成本大大增加，所有面料在国外采购、所有产品在国外生产，造成的结果就是“投入与产出不成正比”。
上述人士还告诉记者：“波司登在伦敦的店更多意义上是一个房地产项目，把原来的房子拆掉重建，现在房子本身的价格已经上涨了许多。”
在伦敦开店并不是波司登第一次涉足海外市场。1994年，波司登的产品就已经开始在英国销售;2005年，波司登男装进驻英国连锁商格林伍兹(Greenwoods)连锁店。
2008年9月，两家波司登男装专卖店在英国开业，这是中国男装自主品牌专卖店首次登陆欧洲市场。今年年初，位于纽约曼哈顿联合广场的波司登店开始营业，2月初，“Bosideng”男装品牌登陆纽约时装周。
但是，诸多动作之后，波司登仍未在海外建立起自身的品牌影响力。中投顾问轻工业研究员认为，主要是因为外国人对中国品牌兴趣不大，同时中国品牌进入当地高端店铺的困难比较大。
转型之艰
1975年起，高德康在常熟开始其服装生意，1994年成立波司登品牌，次年便获得全国销量第一。经过近40年的发展，波司登已经成为中国最大的羽绒服生产企业。
根据中国行业企业信息发布中心的统计数据，波司登的羽绒服产品在2012年的市场份额达到40.1%，位居行业首位。
在国内服装企业面临终端需求疲软、库存积压、渠道混乱的同时，波司登自身的危机感也促使其加速转型，尝试突破羽绒服这一单品类服装的局限。2012年，高德康提出，波司登要向四季化、多品牌化、国际化发展。
在培育出波司登、雪中飞、康博、冰洁四大羽绒服品牌后，2009年5月，波司登全资收购“波司登男装”品牌，正式进军非羽绒业务;2011年，波司登投资休闲服饰品牌摩高和女装品牌杰西。
经过几年的发展，这些新成员并未动摇羽绒服在公司中的支柱地位。波司登财报显示，2012~2013财年，非羽绒服业务获得营收12.8亿元，同比下降5.3%，占公司总收入的13.7%，比上年同期减少了2.4个百分点;2013年3~9月，虽然报告期并不处于羽绒服销售旺季，但公司非羽绒业务营收仍不到4亿元，仅占公司总收入的14.2%，而羽绒服业务收入所占总收入比重则达到62.5%。
业内人士认为，虽然波司登近些年生产男装、女装，丰富了产品线，但从具体情况看，给消费者留下更多印象的还是局限在羽绒服方面，其他品牌的竞争力并不强。究其原因，前述业内人士认为，是因为波司登仍在用做单品类的思维去做四季化服装产品。
国内服装行业正处于下行周期，这对转型中的波司登提出了更多难题。前日，波司登发布盈利预警公告，预期截至2014年3月31日的整个财年，公司营收同比跌幅明显，主要原因是羽绒服行业竞争激烈;由于经营开支持续上升，公司净利润的跌幅将高于收入。(梅珂)
