“行为导致结果，因此，我们设计课程的主线就是基于此。”郑大年解释当年设立这个项目的初衷时说。
在他看来，好的领导者，并不是认识深刻、态度好的员工，而是知道怎么去做的员工。“行为的改变，最终导致结果的改变。”他强调说。
郑大年举了一个例子，在可口可乐的销售系统中，从产品的品种、价格到陈列顺序，都是为了更好地服务消费者和达到公司的盈利目标的。
但是，领导者必须要督促那些业务代表每天的工作，帮助他们改变“跳店”等行为，最终使得业务代表的业绩有所提升。
“我们一方面培训这些业务代表，另一方面帮助主管督导落实。”这些负责督导落实的主管，就有可能是那些有领导力潜质的人。
内部领导力发展
2000年，LDP正式开始实施。郑大年对这项课程的设计是，12个月为一期，一共9讲，每讲3天。
做过多年咨询顾问的郑大年，在如何选择LDP项目参与的人员上，有着自己的一套方案。首先，要让高层提名候选人，“高层是指那些直接汇报给总裁的领导者”。不难看出，郑大年希望通过这种硬性的提名限制，给人们传递一种信号，那就是这个项目已经受到了高层的关注。
除了提名，高层们还肩负起教师的责任，作为LDP的负责人，郑大年总是会从各种角度说服这些高层来承担授课工作。
人们疑虑，高层的提名是否能够客观，那些还没有得到管理职位的潜力员工是否有机会被提名？郑大年解释说，在可口可乐这个正常运作的系统中，一个有潜质的人，是有机会让高层注意他的，即便他并没有在管理岗位上。
每一讲的课程，所有的参与者必须将这一讲的行动计划一一落实。每一讲之间的间隔时间是6个星期，6个星期后，郑大年会检查参与者的执行情况。“没有执行，是为什么？是否做过努力，哪些是因为没有尽力的原因，哪些是尽力了却没有结果？”郑大年的问题一个接着一个，个个切中要害。
除此之外，郑大年还要求这些参与者要将自己学到的内容灌输给下属，同时，设立一些特别的项目，成立项目小组，集中3－4个月的时间解决一个问题。
课程的设置上，郑大年也充分考虑到实用性。举例来说，在案例分析的环节上，针对具体的某一个分公司存在的一个问题，进行分析，形成一个解决方案。
“改变行为到改变思想最终能够改变结果。”郑大年期待LDP项目能够达到这样的一个目的。“当然，如果这个培训能够起到效果，首先公司的结构和领导者是稳定的，其次，公司的策略是明确的。”他强调说。
帮助合作伙伴成长
2004年，可口可乐对其在中国的主要合作伙伴，比如嘉里、太古、中粮等进行大规模人力资源培训活动，目的在于通过人力资源管理知识共享、优秀经验交流等手段，将自己的经验输出给合作伙伴。
此前，可口可乐也进行过大量的与合作伙伴的管理交流，但这些交流，更集中在提供销售技巧、市场营销技能和生产技术等。
LDP项目也由在可口可乐内部推广发展到邀请合作伙伴参与的阶段。
比较其他公司，可口可乐在全球与多家合作伙伴保持多年友好合作，这是一个奇迹，郑大年强调说，可口可乐不是一个公司，而是一个系统，也恰恰说明了这些合作伙伴与可口可乐之间的紧密联系。知情人士的分析说，不断的经验分享和培训协调是一个重要的原因。
在推进内部的LDP项目的同时，郑大年开始着手将这个项目逐步推广到国内几个大的合作伙伴中去。
项目的所有内容与可口可乐内部所做的完全一致。延伸到合作伙伴的这个培训，使得可口可乐中国把自己培养领导者的成功经验迅速复制到合作伙伴那里，这些被称为“LDP一期”或者“LDP二期”的学员，不但在可口可乐内部组建了一个同学网络，也将这种网络延伸到了合作伙伴那里。相同的学习背景，使得这些潜力的领导者们很容易达成一种共识，毫无疑问，除了学识和经验，他们对于合作伙伴关系的巩固和发展，也将起到积极作用。
